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案例里的商业世界

  时间: 2014-06-20    已有人阅读过

  20世纪90年代末到21世纪前10年是中国商业社会全面开放、实现国际化的发端,也是中国本土商学院创建的高潮,这两者之间相辅相成的关系使得国际顶尖商学院成了中国商业阶层心目中的象牙塔尖。因此,被国外商学院视作最宝贵资产的案例到了中国同样得到中国商学院的极大关注,成为课堂上研究讨论的对象,当时它成为了解西方完全市场经济条件下商业运营的一个窗口。国家发展研究院北大国际在1998年成立之初也引进了不少海外商学院的案例,但张黎教授坦承:“美国顶尖商学院的教学方法、课程安排甚至每一个案例对中国人来说都是非常新鲜的。加入WTO后,中国了解国外的需求非常强烈,但那时信息不对称,这就造成了国外案例一时'洛阳纸贵'。中国企业的学习能力是惊人的,我们不仅在一二十年的时间里迅速补课,而且很多国外企业不具备的能力我们也有了。”

  常年在一线调研企业甚至扎到四五线城市跑市场,张黎教授对于中国市场之“博大精深”有深刻感受。绝大多数情况下,成熟市场经济体均可以视作一个整体市场对待,但中国不仅有风俗习惯迥异的地域和民族差异,不仅有被周其仁教授称作“半拉子工程”的计划与市场水乳交融的经济制度,更关键的是近几百年来,每当中国出现商业社会的苗头,即被顽固但又无形的“重农抑商”文化与传统化解于无形。

  张黎教授说:“为什么很多国外案例在中国不适合?平心而论,很多哈佛的案例都相当经典,但套用他们的逻辑分析中国企业却很难把问题说清楚。比如,国家发展研究院北大国际的EMBA学员刘佳的佳美口腔做得很成功,国外商学院就来写这个案例,但如果缺乏对中国医疗制度的了解、没有研究中国的医改政策,你是无论如何都写不出来一个民营医院之所以能这么成功的精髓的。”在张黎教授看来,中国从未像西方社会那样建立一个确定的、连续的、可量化的、可预测的商业环境,由此,身处其中的经营者往往炼出了一身“上得庙堂、下得江湖”的本事。没有理想,难有成就;只有理想,生存堪忧。

  西方商学院可以研究商业模式这些相对微观的纯商业问题,在中国经商,不仅要了解自己所处的行业,而且要读得懂这个国家正在发生什么,2013年起,高端餐饮、白酒行业遭受重创就是例证。当然,这无可厚非,转型期的中国在任何时候都有很多不确定性,从原来的“摸着石头过河”到现今“摸不着石头还要过河”,企业的感受力与方向感尤为重要。这就决定了大部分外来案例在中国水土不服。

  北大国际商学院院长杨壮教授研究管理学,他表示,在西方商学院,案例教学被当作理论和实践结合的重要组成部分。早期,这些案例拿到中国还可以发挥一定价值,但随着时间的推移,教学中出现了较大偏差,这些案例与中国的人文环境和经济环境不合拍。以戴尔公司推出直销模式这个经典案例为例,砍掉渠道的中间环节,把计算机从生产商手里直接送到消费者手中,一方面大大提高了盈利水平,另一方面与客户建立了点对点的关系,掌握了第一手的客户信息,堪称商业模式创新的典范。这个模式在美国成功依赖的条件是完善的金融支付体系、成熟的网上购物、发达的物流网络,以及讲究诚信的商业社会文化。直到戴尔把直销模式带到中国之后才发现,在中国还需要解决的一个问题是,中国人购买过程中喜欢问很多问题,并且要摸到真实的商品之后才放心。当然,近20年过去,如今中国的各种商业配套基础设施都已经完备,但在当时,在美国如日中天的戴尔却在中国遭遇惨败,超越联想、成为中国个人计算机霸主的梦想灰飞烟灭,最后只得在线下开设很多落地门店。一旦进入地面渠道,戴尔赖以成功的优势荡然无存,在与中国本土个人计算机品牌的鏖战中,占不到任何便宜。杨壮教授更愿意从另外一个角度给商学院的学生们解读这个案例:进入一个新市场,必须评估自己原有的优势在这个新市场是否还奏效,如果答案是否定的,需要针对当地的情况采取什么策略建立新的竞争壁垒?

  国外商学院并非没有写过中国本土企业的案例,但在杨壮教授看来这些案例其实都没有写出那些中国公司成功的真正原因,中国人讲“天时、地利、人和”,分析一家中国企业的成功需要从中国宏观层面的变化入手,而不是企业在哪一年推出了什么拳头产品、开拓了哪个新的区域市场。中国商业社会发展的时间最多不过30年,这么短的时间内,想要形成中国本土商业的一些规律性总结,并且得出工商管理教育的内涵,恐怕还比较难。杨壮教授说:“但我个人认为美国的案例教学法也有它的问题,尽管操作层面很重要,但在'术'之外,案例教学忽视了更系统的理论基础。相对而言,公众普遍认为,学术和讲究实用的工商管理教育追求的是完全不一样的,其思维模式几乎水火不容。但MBA的培养归根结底还是教育,摆脱不了教育的本质,而教育就是要慢慢累积的。一个人的外在能力是他的内在素质和人生经历共同作用的结果,拔苗助长的速成式教育是不可持续发展的。”

  具体而言,以提高服务水平为例,中国的银行业素来遭受颇多诟病,网点少、排队等候时间长,种种弊端不一而足。如何提高服务水平?让客户尽快办完业务离开就是最好的服务,远比任何零敲碎打的“关怀”有价值得多。而中国的银行因为承担了很多代缴代扣养老金、医保等第三方服务的业务,使银行网点的服务效率由此大大下降,向老年人推广电子银行、手机银行等功能,相信绝大多数老年人甚至连智能手机都没有。这种成本是银行必须承担的社会成本,而中国企业家们对这种情况自然心知肚明:生意永远不仅仅是生意,更是生态圈。大成就者必然建立在对国家宏观政策、中观环境和微观情况的了解上。

  再以互联网这个舶来品为例。任何一个互联网上的颠覆模式、创新应用很快就会在中国找到酷似的拷贝品,信息传递的通畅使得拷贝完全无时差。但就在互联网观察人士纷纷认为中国式创新是伪创新时,中国的电子商务却以本土化的运作手法飞速发展,令全球电子商务巨头或是泪别中国,或是无缘中国电子商务第一阵营。电子商务的发展还始料未及地催熟了另外一个行业--物流行业。如果没有电子商务,原先国字头一家垄断的物流行业永远想象不到“上午下单,下午送达”的情形。而这个情形在国际巨头看来则是完全不可理解的“奇迹”一天送达和三天送达的差异有那么大吗?实际上,绝大多数网购真的没有紧要到只争朝夕的地步,但当商战厮杀到白热化阶段时,换言之,商品本身、服务和体验等都难分伯仲的时候,速度成为衡量每家电子商务网站的最显性指标。结果是,物流最终也成为每家网站有资格打持久战的入场券。

  君联资本董事总经理刘二海用比萨饼和千层饼比喻中美两国的差异:美国就像比萨饼,饼托、馅料、奶酪、洋葱碎,层层泾渭分明,中国则不然,饼芯、酱料、外皮全都混在一起,各个层次之间彼此融合跨界。“原来你可能只打算买芝麻酱,后来发现面粉达不到你的要求,只能再去种麦子、磨粉,到最后,为了帮助卖油的提高产量,你可能还给榨油公司投了资、成了它的股东。”张黎教授认为这就是中国商业社会的现实,基础设施尚不成熟,企业在专注主业的同时必须具备系统思维的能力。他说:“公司成立之后,过三五年再来看当初的业务规划,实际情况和当初的规划往往有很大不同--中国的变化太快了,昨天还如日中天的行业龙头,明天可能就无影无踪了,而中国如此复杂、多层次的市场又很好地锤炼了企业本身的应变能力。”

  这种变化有时并非只来自市场,公司本身的治理结构也会改变公司的商业行为。一条广告究竟是从消费者角度出发,还是从宣传公司本身诉求出发,就已然脱离了营销学范畴。对一家央企来说,中共中央组织部和国务院国有资产监督委员会对其考核指标不仅是利润,还有其作为一家央企发挥了怎样的社会价值。但消费者关心的不是这家企业的使命和愿景,也不是这家企业本身有多强大,消费者需要的只是高性价比、高品质的商品。张黎教授说:“广告当然是讲产品好在哪里、为什么好才有效果,但央企或者说和政策关联度比较高的企业做广告,就会把重点放在企业甚至企业领导人身上,因为需要上级领导看到。在标准的商业教科书里,这种广告绝对会被拿来做反面典型,批评企业没有以客户为导向、没有说出产品本身的卖点。但了解了企业的治理结构和企业的核心诉求以后,你就会理解这么做是有道理的。《孙子兵法》讲'知己知彼,百战不殆',不了解中国的政治生态、改革进程,怎么可能把企业经营好?”

  1989年,张黎教授从天津工业大学纺织工程专业毕业,回到故乡安徽,在一家国营纺织厂开始了离开校园、走上社会的第一课。这段在国企工作三年的经历被张黎教授视作人生最宝贵的一段经历。天天在车间里和工人们一起工作,这些受教育水平并不高的工友却有其最接近人本性的智慧,而基层国有企业则集中体现了这种体制下运营管理的种种弊端。张黎教授说,每每听到周其仁教授讲到国企、讲到改革,自己就会回忆起20多年前的那家纺织厂。直到现在,只要进到一家企业的厂房、办公室,基本就能判断出来是不是到了一家国企。张黎教授说:“我始终强调做企业的人要真正沉下去。到了工厂里,只要下到车间,你就会看到各种背景的人,形形色色,每个人为了在这样一个小环境里创造更适宜的生存环境,会使出各种招数,甚至为了多算一天的工资,敢把手指伸到机器里自残作为要挟。这些东西是在象牙塔里想都想不到的。”

  20世纪80年代末的基层国企,一个分配来的大学生一个月工资不到100元,如果是农村考出来的大学生还要从牙缝里挤出来一部分贴补远在故乡的家人。但苦中作乐的日子也得过:没有浴室,大冬天和工友们一起洗冷水澡;几个人焖锅米饭,凑钱买二两肉一把青菜下锅炒熟,还要再买些7毛钱一斤的散装白酒--70后之前的人对这种散装的油盐酱醋和白酒都有印象,曾经有段时间用工业酒精勾兑白酒致人死亡的消息频频见诸报端,但那个时候,喝着这种能喝死人的酒,喝了也就喝了;住在棚户区的工人太多,纺织厂旁边甚至有了一个叫“800户”的地名。下到皖北农村调查,朴实的乡亲会把家里最好的吃食留给客人,杀只鸡、炒几个鸡蛋,家里的小孩就会全部围到饭桌边,眼巴巴地看着桌上的菜。这就是20世纪80年代末90年代初的中国基层。

  上海纺织业代表人物朱匡宇曾经回忆上海纺织业在20世纪90年代改制的历史,从其间的艰辛与波折可以想见纺织业的积弊之深。变革已经是大势所趋,张黎教授所在的这家纺织厂原先做棉纺,后来又计划做毛纺。所谓棉纺就是以棉花为原料的,毛纺的主料则是羊毛,羊毛运到厂里时都很脏,要洗净、打扯、碳化除草、梳理、制毛条,一直到最后加捻成棉线一样的羊毛线,再成纱、织成布,每一道工序都会分别在各个车间完成。

  既然做毛纺,当时就必须引进国外先进的设备,这对于一家基层棉纺厂来说绝对是大事。引进设备,当然是生产线从头到尾全部配套才能保证工序与工序之间顺利衔接和匹配,最后成品的毛料符合起码的质量标准。但是,工厂领导为了能多去几个国家,干脆意大利、日本、德国和英国等多个国家全部跑了一圈,从每个国家分别采购了某道工序的相关设备,工厂还从瑞典进口了一台检测仪用来检验纱线均匀度,因为只有纱线均匀,织出的布才能均匀平整。这些来自世界各地的设备到了工厂,就必须在一条生产线上合作,结果自然可想而知,因为各国设备和相关工艺并不匹配,最后出品的纱线不用上瑞典的检测仪,用肉眼就能看出来不均,布匹质量可想而知,几百万美元采购的设备,出品连合格都达不到。织出来的布卖不出去怎么办?厂里就给每个工人分配几匹布,让工人自己到街上摆摊,卖掉卖不掉都算厂里发的年终奖励。轰轰烈烈的采购如此收场,但因为这是国企,也不需要有人为此埋单。

  张黎教授说:“要说做营销买东西,20多年前在街上卖布是我最早的商业体验。在这家工厂的经历是我亲身经历的第一个鲜活的案例,但是,也正是在这期间,来自英国的设备生产方派了两名技术人员来中国帮助安装设备。这两位工人工作时的心无旁骛、专业认真、对结果负责的态度是我第一次接触到资本主义商业社会的一个侧面,也意识到继续在这家工厂和这种环境中待着,这种路子走下去自然是不会有生路的。作为一个个体,只有努力改变。”

  8年之后,张黎教授从美国回到家乡,棉纺厂已经破产。上千人的一座工厂、数千万的资产设备,就这样消失了。他说:“为什么这段日子对我的意义最大?其实回想起来到现在我也没觉得有多苦,大学毕业,每个年轻人都是装了一肚子改变世界、成就事业的想法,心高气傲到了工厂。很快,你就会发现社会和时代是一个巨大的机器,任何人都只是其中很小的一部分,一己之力无法推动哪怕是一个齿轮,当然也无法阻挡齿轮的转动。在某个具体的时点,一切都是混沌的,但放在时代大背景下,一条迂回渐进的路线就很清晰。最优路线并不难找,关键是什么样的路线才真正可行?中国数千年来的小农经济导致人们的思维更倾向于个体,因为一个家庭就是一个生产单位,从决定种什么到最后卖出去换成钱回来,完全是农民自己说了算。中国历史没有大工业化形成的那个阶段,因此也就没有建立起对工业文明所代表的纪律、契约、责任的尊重与遵守。即使到现在一半人口已经进了城,我们也依旧是一个农业化国家,城镇化是下一阶段中国经济的重点,也被很多企业家视作巨大的机遇。但是这样庞大的农业人口一旦面临严格流程化的工业化大生产,他们能否适应、是否可以快速转变自己的角色、接受严格纪律的约束?”

  张黎教授认为,迅速工业化带来的巨大挑战不仅仅是在劳动者素质上,更是对社会形态的冲击。改革开放初期,从中西部偏远地区到沿海地区工厂打工,生活条件的巨大改变和相对较高的工资都令第一代进城务工人员有极大的财务满足感,但在独生子女政策和生活水平改善的双重作用下,新生代农民工对社会身份、被认同感和心理满足有了更高的要求。2010年引起轩然大波的富士康员工跳楼事件从一个侧面说明了这个问题。

  这就是中国社会的现实,商业并不仅仅是商业,还有政治、社会、人文等方面。驾驶好企业这列飞奔的列车,车况、技术都很重要,沿途哪里有山、哪里跨河,是绕山而行,还是架桥涉水,是每个企业家都必须考虑的。

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